Voorbeelden van knelpunten, situaties

Heeft u een grote portfolio, waar vele afdeling-initiatieven uit volgen? Het is alleen niet altijd helder hoe de initiatieven het totale-bedrijf helpen, en hoe ze op elkaar aansluiten. Verschillende afdelingen hebben verschillende belangen, budgetten ….. en resultaten.

Tijdens het werk worden aanvullingen gedaan, en er ontstaan duplicaties …. met een net wat andere interpretatie van de bron-gegevens ten opzichte van een andere afdeling.
Gevolg is dat er duplicatie is. Afdelingen komen om in het werk, maar krijgen feitelijk weinig nieuws gedaan.

Gevolg een ontevreden/ overbelast gevoel. Een gebrek aan richting …..

Daar is een oplossing voor in de vorm van een langere-termijn Strategie (via de SVW dienst) en een Referentie-Architectuur (via de RA dienst) zodat er een algemeen- zowel als een specifiek, samenhangend doel kan worden gesteld bij het starten van initiatieven.

Bij een interne audit worden een aantal stevige tekortkomingen geconstateerd. Er was weinig eenduidigheid over het beheren van de portefeuille, eg bestanden werden (in Excel) met macro’s bewerkt (niet traceerbaar). De manier waarop operations werkte was verwarrend, niet logisch opgedeeld in verantwoordelijkheden, gelijke taakomschrijvingen. Risico’s waren niet goed gedocumenteerd of van risico-management voorzien. ……

Kortom, een organisch gegroeide organisatie die stevig last had van de wisselende belangen van de verschillende bedrijfs-onderdelen. Ondoorzichtig en onlogisch.
Een aanbeveling is dan om op korte termijn een ‘risico management’ proces in te richten.

Het uitvoeren -direct- van een stuk constatering & sturing …. een BIA kan hier helpen.
De andere aspecten, inrichten van een kader voor hoe zaken dan wél bijdragen om ‘het goede’ te doen is dan een vervolgstap …. een RA is dan van toepassing.